史玉柱：只认功劳，不认苦劳，不给耍嘴皮的生存机会

在珠海巨人期间，我个人由于年轻的时候特别喜欢听下属的对我说好话，就是拍马屁，后来进入低谷才明白这就是所谓的“捧杀”。过度的吹捧让本来就已经自信过头的我更加膨胀，那个时候本身就觉得自己厉害，别人在一“捧”就更云里雾里了。所以，拍马屁，百害无一利。

我现在对于爱拍马屁的人深恶痛绝，因为几点：一个有本事、心理健康的人，都不会去拍领导马屁;心术不正、想不劳而获的人，往往喜欢拍马屁。

当年我搞巨人大厦濒临破产，公司有难，第一批先走的人就是那些经常拍马屁的人。所以我东山再起、做脑白金时候，公司文化上有一个规定，禁止上级在场的情况下，两人及两人以上的场合，公开说上级好话，否则发表该言论者一次罚款500元。

其实，员工的忠诚度不在嘴上，而在行动上，当面说好话最多的人也是背后说坏话最多的人。

实施以后最初阶段，大家一时无法适应……

最狠的一次例子是：全国会议上某分公司经理说了我好话，罚500，最后一共罚了5000元，但也因为我们严格执行，这个风气很快就会得到了扭转。现在公司基本上杜绝了这个现象，也造成了我个人很少当面表扬人，总是背后表扬的习惯。

因为吸取了巨人的教训，所以第二次创业会主动避免重蹈覆辙，因此公司质量也会有所提升。但提高是无止境的，所以未来要更加努力。

坚信“狼文化”

1989年我在珠海创业阶段，就关注华为。我觉得华为走到今天这么牛，有两个核心：一是创始人的决策牛;二就是华为的狼文化，这么多年一直坚持下来。

“成功的企业，嘴里不一定说，但骨子里多数都是狼文化，比如三星、阿里、腾讯，都是狼文化。”

那如何让员工具有“狼文化”?

方法一：进行思想改造。我们不当“老兔子”，要当“头狼”。我们要多吸收年轻、有创造力的优秀人才，把门开大，招揽狼性人才。

方法二：促进人才良性流动。比如手游研发要轻，如果团队超过7人，很难做成。7人以上的团队效率也低，喜欢相互推。

方法三：将利益与成绩挂钩。做不出贡献的，给一股都是浪费。还要赶走“老白兔”，把这部分股票再发到别的“狼”身上。把“兔窝”变“狼群”，核心是把每头“狼”的利益与公司密切相关，这才能激发狼性。

方法四：开始强制执行末位淘汰制度。每个季度搞一次，直到团队闻到狼味为止。

我跟马云探讨过几次兔子与坏人，争论焦点是：兔子还是恶劣的坏人对公司危害大?最终，我被马云说服，兔子危害更大。“兔子人缘好，讨大家喜欢，但不出业绩;兔子最爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占岗位、资源和机会。”

要小心独裁：我不要空降兵

我用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。

认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。

管理最大瓶颈在于干部培养，要找服你、对公司有感情、同时掌握管理知识的人才，最快时间需三年。我还是喜欢自己培养人，从不用空降兵，所以团队很少搞内耗。

如果哪个员工不适合就换岗，有个副总，上上下下过五次，从副总到部门经理，再到副总，我看他还挺开心，换岗很常见，大家也不觉得丢面。

在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。

在检讨巨人集团失败的教训时，我曾表示过，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了决策权过度集中危险很大后，独裁专断我是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。

要让每个人都有参与度和成就感

曾是巨人网络联合创始人、全面负责《征途》游戏整体运营的岳弢曾表示，史玉柱很讲江湖道义，你的意见无论被采纳还是被拒绝，都会知道原因，同时也能获得很大的利益空间。

当时在巨人只要贡献大的，无论是什么样的职务、岗位，史玉柱给的回报都非常好，在大额奖金和升职上面的自由度非常大。最开始做游戏的时候，理论上没有奖金。不过那时候史玉柱保证研发团队每个季度都有过百万的奖金。

史玉柱说要多考虑到别人的难处。而通常人只有两个主要的追求，一个是良好的生活，也可以理解为利益;另一个就是获得成就感。

第一个，在利益分享方面史总做到了，比如年终奖就发很多。

第二个成就感，每次讨论问题的时候，他都是采用集思广益的方式，而且他真做到了少数服从多数。就算这个游戏策划意见是他提出来的，如果多数人反对，他也不会坚持去做。《征途》就是我们一点点商量出来的，大家的参与度很高。

来源：创业邦

（编辑：济源站长网）

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