史玉柱：只认功劳，不认苦劳，不给耍嘴皮的生存机会

在中国，史玉柱可以说是一位将传奇性、话题性和争议性集于一身的企业家。

他曾白手起家，凭软件成为巨富;当选中国十大改革风云人物，并被《福布斯》列为内地富豪第8位;却又在一夜之间公司倒闭破产，负债高达2.5亿，一度被戏称为“首负”和“最著名的失败者”。

几年蛰伏后，他率旧部卷土重来，靠“脑白金”和巨人网游绝地奋起。东山再起之后的史玉柱，横跨保健品、网络游戏、投资等多个板块，且均取得了巨大的成功，短短几年，就聚集起高达数百亿的身家，是中国企业家中触底反弹、二次创业的典范。

史玉柱的这些传奇经历，又留给我们哪些经验和教训呢?

低谷时及时总结规章制度

要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后，你制定的规章制度往往又不合理了，所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。

像巨人和健特现在用的这一套管理制度，实际都是在1998年年初制定的一套制度。现在都没变，可能语句上变了，比以前厚了，但是指导思想没变。

你失败时的那些教训，它是刻骨铭心的。在制定新的规章制度的时候，你去回避了它就行。

比如巨人在高峰时有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。

为什么会烂?因为货款是赊销的，所以在低谷的时候巨人就制定，哪怕做得再小，所有的产品现款现结，你不做就不做，但我就是现款现结。

开始的时候很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了。

这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。

谨慎“多元化”

我用“犯错”形容巨人倒了那段经历，错的肇始点便是公司主打“多元化”战略。

我曾向湖畔学员分享对企业多元化看法，要不要多元化，得看企业有多大的能力，每多一元，对企业而言是增加风险。

企业讲生态是对的，以马云为例，当整盘水要溢出时，要考虑水往哪流的问题。但创业时讲生态是不对的，你搞一堆空盆，一个空盆和十个空盆连在一起有啥区别。

反思我自己，一个企业一旦遇到困难，这时候不应该是靠别人帮忙，要靠自己爬起来。

我最困难的时候，真的不想活了，也不是说就一定想死。我那时候喜欢西藏，就想去爬珠峰，如果爬上去了，这是一种享受，如果死了，正好，这比自杀要光彩很多。

一个人的能力是有限的，在最低谷的时候，反思相对要深刻很多，成功的时候总结的经验往往是扭曲的。

只认功劳，不认苦劳

苦劳分两种：

第一种，员工确实埋头苦干，嘴巴不会说，但没有完成任务;

第二种，员工没有实际工作能力，任务完成不了，全靠嘴皮子功夫，强调过程如何辛苦，付出如何巨大，以此来逃避惩罚。

作为领导者很难识别，虽然“只认功劳，不认苦劳”在某种意义上讲不太道德，但是考虑到无法识别，没有一个领导能够客观公正的区分。

苦劳，对公司的业务没有任何贡献，对提高员工的收入没有任何帮助，对提高消费者的体验没有任何帮助，只会为公司留下一批没有真凭实干的员工。

所以，公司痛定思痛，决定只认功劳不认苦劳，至少不给只会耍嘴皮的员工在公司生存下去的机会。

事后证明，脑白金时期的中层干部业务水平确实高于珠海巨人时期的业务水平，贡献也要更为突出。

开掉经常盯着别人田地的人

当初公司各部门之间的协同能力很差，各部门经理之间不够团结，导致公司战斗力下降。在这一点上，我个人比较欣赏日本人和德国人，这两个国家的人在协同性方面的能力非常突出，这也是他们文化的优势之一。但是在中国普遍个人能力优秀，协同能力却不够好。

比如，一个部门经理经常盯着兄弟部门的情况，有人迟到了、那个没有做到等等，精力被消耗到这种没有意义的事情上，就会疏于对自己部门的管理。

就是我常说的那句土话：经常盯着别人的田地，自己的田地就会荒废。

这种状况持续下去，最终受损害的仍然是公司。如果有一个项目需要三个部门协同完成，但是部门之间不和睦，部门经理明争暗斗，那么这个项目就难以成功。

说到就要做到

巨人最辉煌时，下属提交下一考核期目标时，总会互相攀比，不顾实际，数据虚高不下，却根本无法完成，使公司受损失。

做脑白金时我吸取教训，定下这条：说到做到，做不到不要说。

中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。

这一条我是跟柳传志学的。一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯时，报下月我要完成多少销售任务时，他会慎重，我们情愿他少报一点，但你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。

此外，事情一旦定下来，就严格执行，有奖有罚。当时有个计划某个节点有所延迟，几个负责的高管一个被罚了三万，一个被罚了四万，直接把罚款交到财务的手中。

战略谈多了容易变成空谈，员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。

有了好的决策之后，如果团队执行力不强，打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强，甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢?靠管理做不到，要靠文化，靠老板的习惯和老板一把手的灌输。

严己宽人是个很好的文化。你应该先想自己的问题，如果你对自己要求不严，就没资格批评别人。

杜绝浪费和拍马屁

当时，巨人号称中国第二大民营企业，公司壮大以后制度却跟不上，浪费之风大行其道，从小浪费到大浪费，从干部浪费到基层员工浪费，最后导致公司的运营成本就会成倍增加。

比如，当时珠海没有机场，在没有紧急情况，一个员工他选择直接打车去白云机场，其他员工就纷纷效仿，能打车去谁又会选择坐班车呢?

在这种过程中，受伤害最大的是那些扎扎实实做事、老老实实为公司节约成本搞研发的工作人员。

虽提倡节约可能对公司成本影响不大，比如打印纸双面使用，一年也只能省下几百元钱，但对于风气养成却影响深远。

（编辑：济源站长网）

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