数字化时代，波特的战略模型已不可用？

在数字时代，波特的价值链战略依然是一个很好的可用于评估企业内部资源的分析框架。但是除了传统的应用，企业还需要考虑数字环境给企业资源带来的改变，不能局限在原有的资源和价值链传递方式，而需要重新定义价值链，因为数字化往往会破坏传统的价值链。企业需要思考哪些战略环节可以被移除，或者通过数字化进行替换，达到降本增效，同时增加客户利益的目的。企业还需要考虑新的价值传递方式。比如信息或者社交媒体、物联网的可介入性。

这是对于企业内部的价值链而言，是纵向价值链的考虑。如前文所言，数字时代强调共生逻辑，因此采用数字化战略的企业需要考虑外部价值链，即站在行业角度的横向价值链，这种价值链由多条交叉或平行的纵向价值链行程，描述了整个行业的交互格局。同时由于数字时代的模糊的产业边界，企业还需要考虑其他行业的横向价值链，讨论是否和行业内的产业链有交错的地方。通过对横向价值链的分析，企业可以发现互补和合作的机会，创造新的市场。

2. 五力战略，通用战略和数字化战略

五力战略所描述的五个因素在数字时代同样存在，但是这个五个因素基于新环境产生了变化，相对应的通用战略也发生了重心的转移。

（1）顾客的议价能力

数字化扩展了提供服务和产品的种类和途径，与数字化相捆绑的产品和服务允许用户只购买他们所需的产品，免除了中间商，扩大了客户的选择范围，让价格趋于透明。同时由于数字化的产品和服务可以被快速、免费且完美地进行大规模地复制，容易在行业内形成规模经济，边际成本趋于零，产品价格被压缩。

在这种背景下，数字化为客户创造的利益要多于为公司所创造的利益，利润向客户转移，行业的价值由大规模的参与者共享。客户的议价能力因此在数字时代得到大幅度的提升。企业需要服务好客户才能占领市场份额。相应需要采取的战略是为客户重新定义价值主张，重塑市场需求来取得生存空间。成本领先战略不再适用，因为在行业整体成本都较低的情况下，价格不是企业取得市场份额的优势。假设一个企业降低了自身服务的价格，其他企业也可以效仿采取低价，无法形成竞争优势，且会造成企业的大量现金流失，无法持久。

（2）行业内竞争者现在的竞争能力

行业规模经济形成的同时，也容易造成巨头公司的规模经济。在这种情况下，市场份额发生偏移，巨头公司将掌握行业内的大量资源，可供剩余公司竞争的市场份额很少。因此，企业希望通过超过同行业竞争者的市场份额来取得生存空间的战略将失败，企业的重点不是超越行业竞争者，而是通过创新商业模式和挖掘新赛道来获取市场份额。

对应通用战略，聚焦战略是可选的打法。企业可以通过挖掘并满足少类人群的特性需求，来避免和巨头公司所服务的大规模人群冲突，占领自己的独特市场。差异化战略同样是可选择的方式，关键是创建有足够空间让企业生长的市场。

（3）潜在竞争者进入市场的能力和替代品的替代能力

在工业时代，潜在竞争者进入市场的能力对市场的威胁仅仅是抢占市场份额，这是由工业时代优先的资源的边界决定的。而在数字化时代，这些市场的新的进入者可以通过改变客户的行为，和改变行业参与者之间的价值分配方式来完全颠覆行业。替代者的内涵在数字化时代同样得到了拓展，企业需要考虑来自外部行业的替代者，就像传统的线下零售商需要考虑电子购物平台的替代威胁一样。为了应对这类威胁，企业需要强调商业模式的创新，和应对行业内竞争者一样，波特的聚焦和差异化战略被考虑。

（4）供应商的议价能力

数字化时代颠覆了供需基础。一方面，产品和服务的属性被改变，客户可以部分利用产品或服务，由此催生了共享经济，原产品的应用得到了拓展，市场变得更加开放。另一方面，新的供应得到了释放，原有的在工业时代不经济的供应，和潜在的需求之间得以连接。因此，供应商的议价能力降低。对于希望运用数字化战略的企业，比起考虑来自供应商的议价能力的威胁，更重要的是考虑新的供需市场，通过挖掘新的供应来发现新的需求，或者通过连接供应和潜在需求来创建新的市场机会。

总结

数字化时代的特点决定了数字化战略的特殊性。总结而言，数字化战略的核心是不局限资源和行业的边界，通过唤醒和挖掘新的客户需求，创建新的市场，来获得生存空间，体现的是共生逻辑。但是数字时代不仅仅只有共生逻辑，竞争逻辑同样适用。相同赛道形成的市场空间仍然存在企业之间的竞争，企业需要同时具备这两种逻辑，并合理评估企业所处的阶段，以采取不同逻辑所对应的策略。

波特的价值链战略和五力战略战略所建立的分析框架可以很好地和数字化战略形成连接，但需要根据数字时代的特点，对各因素进行调整。比如价值链从纵向向横向的转移，警惕五力战略中的潜在竞争者进入市场，完全颠覆行业的可能性。对于波特的三大通用战略，成本领先战略的使用范围缩小，这是由数字化时代的行业的规模效应造成的，而聚焦战略和差异化战略的重要性应该被强调。

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（编辑：济源站长网）

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